"Los nuevos empresarios estamos muy conscientes de la espiritualidad de los negocios"
Lo dice Marcelo Salas Martínez, psicólogo, emprendedor y dueño de la cadena de cafeterías que lleva su apellido y que su abuelo fundó hace 75 años. Junto a su hermano y mediante el sistema de franquicias, lograron expandir el negocio a 45 sucursales y hoy cuentan con 600 empleados
"En las empresas familiares uno no sabe cuándo fue la fecha exacta que empezó, porque te vas metiendo de a poco", asegura Marcelo Salas Martínez, actual propietario de la cadena de cafeterías que lleva su apellido y que, a través del sistema de franquicias, tiene 45 locales y 600 empleados.
- Presente en decenas de esquinas porteñas, Café Martínez nació en la década del 30 como el proyecto de dos inmigrantes, los abuelos de Salas Martínez.
- A partir del 2000 y mediante el sistema de franquicias, la familia Martínez logró expandir el negocio a 45 sucursales y hoy cuentan con 600 empleados.
- Aunque estudió Psicología y la intención de Salas Martínez era desarrollarse en ambos ámbitos, la empresa tiró más que el consultorio y se dedicó de lleno al negocio del café.
- "Hoy tenemos dos focos de negocios, el café, que fue el origen de la compañía y el otro es la capacitación de los empleados", asegura.
Y él no es la excepción a la regla: su incursión y de la su hermano Mauro en el negocio familiar fue "de a poco", durante los meses de verano, fuera de la época de estudio.
"Cuando estudiaba Psicología, lo comercial también me gustaba mucho. De hecho, me pagaba la facultad vendiendo ropa interior y rouge a mis compañeras. Siempre me imaginé desarrollando las dos cosas juntas", recuerda Salas Martínez.
Ya recibido de psicólogo y trabajando junto a su padre -que era médico psicoanalista y psiquiatra- la intención de Salas Martínez era desarrollarse en ambos ámbitos. Pero la empresa tiró más que el consultorio y este emprendedor –tal como se autodefine- se inclinó por dedicarse de lleno al negocio del café.
No obstante, Salas Martínez resalta que "mucho de lo que aprendí como psicólogo me sirvió para trabajar en esta compañía, especialmente lo que tiene que ver con Recursos Humanos."
Hoy está presente en decenas de esquinas porteñas. Café Martínez nació en la década del 30 como el proyecto de dos inmigrantes, los abuelos de Salas Martínez, quienes al llegar a Buenos Aires notaron que en cada bar había una tacita de café y creyeron que ese era un muy buen negocio.
"En 1975 muere mi abuelo y queda su socio. En la década del 90 se empezó a incorporar la tercera generación. La segunda generación, es decir mi madre, no siguió en el negocio sino que junto con mi abuela tuvieron una participación en la toma de decisiones generales pero no en funciones operativas. Como con el socio había un vínculo casi familiar, actuaban como consejeras", cuenta Salas Martínez a iProfesional.com
Y da más detalles: "Con mi hermano le compramos la parte al socio, anulando prácticamente nuestra vida social. Vivíamos acá adentro. Había que reconstruir la compañía porque desde 1975 hasta los años 90 había entrado en una suerte de letargo. Cuando nos sumamos, la familia retomó la compañía porque la compramos en su totalidad."
-¿Cómo fueron los comienzos una vez que con su hermano se hicieron cargo del negocio?
-Fuimos aprendiendo, viajando y filmando, sobre todo en la parte Este de Estados Unidos. Con una cámara me metía en las distintas cafeterías y me hacía el estudiante para hacer entrevistas y averiguar cómo era la cultura del café. Traje mucha información, la cual la procesamos y tratamos de adaptar ese producto a la Argentina. Desarrollamos la primera cafetería gourmet de la Argentina. Al principio la gente no entendía mucho de qué se trataba y mi hermano y yo hacíamos que éramos los clientes, en vez de los dueños, y nos sentábamos en la barra a tomar café, hasta que la gente entendió el concepto. Y por suerte enseguida prendió. Había un espacio y una necesidad de un lugar que fuera sólo cafetería. Así empezamos a abrir locales, hasta que la gente se acercó a pedirnos franquicias. En el 2000 dimos nuestra primera licencia de marca y empezamos a vender franquicias. De acá en adelante la compañía tuvo un crecimiento significativo en todos los aspectos.
-No tiene una formación académica o profesional vinculada a la dirección de empresas ¿Qué fue lo más que aprendió en todos estos años?
-Lo que más aprendí fue a liderar gente, que no fue nada fácil porque estábamos acostumbrados a ser pocos. Cuando ingresé éramos nueve personas y hoy entre todas las sucursales estamos cerca de las 600 personas. Es un gran aprendizaje cómo liderar y transmitir conocimiento, cómo hacer buenos manuales y sistemas de capacitación. Y además hay mucha gente nueva con ganas de hacer cambios y que tiene nuevos códigos de comunicación. Este es un tema que a mi me tiene preocupado, no porque esté mal, sino porque cambiaron los sistemas de comunicación con la gente. Hoy tenemos dos focos de negocios, el café, que fue el origen de la compañía y el otro es la capacitación. Y el negocio entendido como la buena transmisión de conocimiento, como hacer que otros con lo que uno sabe gane plata, que sepan como ganar dinero vendiendo café, lo cual no es nada fácil, sobre todo con un sistema de franquicias.
-Hoy está al frente de la empresa que su abuelo fundó en 1933 ¿Qué cree que tienen que hacer las empresas familiares para sobrevivir, con éxito, en el tiempo?
-Una de las cosas más importantes es que sean empresas abiertas, que no se cierren en sí mismas y que den lugar a otros, familiares o no. Es decir, que como organizaciones se animen a dejar participar a otros en la toma de decisiones porque si una empresa familiar se cierra, se cierra las puertas para crecer. Si quienes ingresan son familiares políticos, tienen que hacerlo mediante una política formal para evitar crisis y conflictos internos. Y no perderse las oportunidades que surjan. Profesionalizarse, tratar de mejorar constantemente, nunca quedarse estancadas y los que están arriba tienen que correrse un poquito y permitir a otros que florezcan y crezcan.
-Usted remarca que las empresas familiares deben abrir el juego a otros integrantes por fuera de la familia ¿Cómo se manejan en Café Martínez con la toma de decisiones?
-Tanto mi hermano como yo tomamos las decisiones con la gente del equipo y también hacemos participar a mi madre y a mi hermana. Cuando hay problemas o grandes posibilidades me gusta hacer participar a ciertas personas que llevan mucho tiempo con nosotros. Y me encanta cuanto gente de mi equipo ante una decisión me dicen ¿y los principios? porque a veces uno se olvida de lo que se puso como principio, como visión y como misión. Cuando ocurre esto y alguien que trabaja para uno, que es joven, lo tiene incorporado y te lo hace recordar, es valiosísimo. Por este motivo es bueno hacer participar mucha gente de las decisiones. Incluso nos han dicho que tanto mi hermano como yo somos demasiado permeables, que dejamos pasar mucha información. Pero me parece que eso está bueno y que se le puede sacar mucho provecho.
-Estar al frente de una empresa con una historia familiar tan fuerte ¿Es una responsabilidad mayor al momento de liderarla?
-Es una enorme responsabilidad. Tanto a mi hermano como a mí mi madre y abuela nos dieron toda la libertad del mundo para hacer todos los cambios que creíamos necesarios, pero después tuvimos que hacernos cargo de las consecuencias. Y lo cierto es que muchas veces nos equivocamos y levantar situaciones muy complejas. Pero cuando lográs sobrepasar estas situaciones y lográs posicionar la marca, el apellido de tu abuelo, es un verdadero orgullo, sobre todo cuando el reconocimiento se empieza a hacer internacional. Cuando abrimos el local en España entendí verdaderamente el concepto de los negocios sin límites de Jack Welch, a quien tengo como referencia. Generar negocios es generar riqueza económica, espiriritual, cultural y en todo sentido no tiene límites. Uno realmente puede hacer todo lo que quiera y tiene un arma poderosísima que es la voluntad y este instinto de emprender.
-¿La empresa está omnipresente en la relación familiar?
-Poco a poco vas aprendiendo que el negocio no te invada la vida familiar. Pero al principio era muy invasivo, hasta los fines de semana discutíamos y charlábamos sobre el negocio. En un primer momento nos vino muy bien porque con mi hermano le informábamos al resto de la familia qué habíamos hecho y qué íbamos a hacer. Si bien cuando nos cruzamos con mi hermano no podemos dejar de hacer algún que otro comentario, a nivel familiar logramos no estar tan encima.
-¿En qué aspectos focalizan los Martínez al momento de incorporar un empelado a sus cafeterías?
-Creemos muchísimo en la intuición y en el vínculo que se genera con la persona cara a cara.Busco qué tiene esa persona de valioso o parecido a uno para entablar un vínculo laboral. Tanto en el caso de los nuevos empelados como de un posible franquiciado para mi lo primordial es el vínculo humano. Cuando me muestran un cash flow o una presentación en Excel me dan unas terribles ganas de bostezar, me aburre muchísimo. Prefiero ir y pararme en el lugar donde va a estar la franquicia o sentarme a tomar una café con la persona y tratar de ver si en ese posible negocio tiene sentido.
-¿Cómo es su relación con empleados?
-Trato que la relación con ellos sea lo más directa posible, sin intermediación. Aunque a medida que fue pasando el tiempo fui necesitando estar más alejado de mucha gente porque sino me hubiera quedado en cuanto a mis posibilidades de crecimiento, la gente sabe dónde estoy, mi teléfono y mi mail. Este alejamiento es físico, no personal. Tratamos también de estar muy cerca de los franquiciados, mi hermanos es sobre todo quien recorre los locales, y esto es algo que los franquiciados aprecian mucho.
-¿De qué manera contribuyó su formación de psicólogo en su estilo de conducción?
-La psicología me dio una visión más humanística del negocio, un liderazgo más flexible. Está bueno trabajar desde ese lugar con los equipos y me ayudó mucho en la comunicación y en la vinculación que tengo tanto con los empleados como con los franquiciados. Un buen líder es quien hace posible el desarrollo de los vínculos entre las personas en la búsqueda de una vida mejor. Creo que los nuevos empresarios estamos muy conscientes de la espiritualidad de los negocios y estamos tratando de inyectarle una enorme espiritualidad a lo que hacemos. Esto lo noto en muchas compañías y me pone muy contento.
-¿Tuvo que adaptar su estilo de liderazgo tras la llegada de los jóvenes a las cafeterías?
-En un sistema de franquicias el liderazgo es muy complejo, porque uno trabaja mucho con el franquiciado pero no es tan fácil llegar a los empleados, sobre todo a los más chicos, que trabajan para ese franquiciado. Entonces hay que trabajar mucho sobre el franquiciado para que el pueda transmitir a sus equipos el mismo liderazgo, conocimiento y pensamiento. Con el ingreso de la gente joven, tuvimos que cambiar y adaptar mucho nuestra comunicación interna, a fin de poder llegar a ellos. No es nada fácil poder comunicarse con ellos.
-¿Qué forma de comunicación adoptaron para llegar a ellos?
-Hoy lo más efectivo son los correos electrónicos, a modo de cascada. Y tengo un equipo de asesores que recorren todos los locales de la cadena para asegurarnos que la información llegue. Pero esto no es suficiente, no estamos conformes con la comunicación que hoy en día estamos dando, por lo que tenemos que seguir trabajando en esto. Los jóvenes piden más feedback, se animan a confrontar más, sobre todo de discutir la autoridad, y de decirles que tienen que hacer pero hasta cierto punto. Esto me parece que está bien, porque los vínculos tienen que evolucionar. Pero hay que ir manejándolo porque sino se pueden armar líos complejos, sobre todo en un ámbito como el de Café Martínez en el que muchos de los chicos que llegan a trabajar acá provienen de familias de recursos económicos bajos y en muchos de los casos no se han educado en una cultura del trabajo, tiene que viajar muchas horas para llegar.
-¿Esos casos requieren de un mayor acercamiento por parte del equipo gerencial?
-A los chicos que están en esas condiciones los estimulamos muchísimo y les damos mucha capacitación, no menos de seis o siete al año. Y este es uno de los motivos por los que muchas veces se quedan con nosotros. Tratamos de estar cerca de ellos, de escucharlos, de que se acerquen a los asesores que visitan las cadenas y generen un vínculo para que puedan contar qué es lo que les pasa. Hace poco incorporamos una coordinadora de entrenamiento que muchas veces transforma en una capacitación especial los problemas puntuales que existen en una sucursal. Pero uno de los problemas más grandes que noto hoy es la baja tolerancia a la frustración, es algo que automáticamente lleva a los jóvenes a deprimirse, a no seguir probando. Y esto es fundamental para lograr el éxito.
-Como emprendedor, ¿qué les recomendaría a los jóvenes que se está incorporando al mercado laboral?
-Que disfruten de cada una de las cosas que hacen. Que tomen el disfrutar como parámetro de éxito y el hecho de que la gente se acerque para hacer negocios con ellos. Que nunca dejen de soñar y de imaginar nuevos negocios y alternativas. Y que nunca crean en nadie que les digan que estas cosas son responsabilidad de otros porque son cosas que logra uno mismo.
Cecilia Novoa
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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