| Empresarios en crecimiento |
| Carlos A. Dumois |
| 02-08-2008 Creando valor presente y futuro Es función del líder lograr un equilibrio y una armonía dinámicos entre lo conocido y lo novedoso, sin temerle al futuro ni aferrarse al pasado. No todos los empresarios son emprendedores ni visionarios. Muchos de ellos, incluso habiendo sido muy exitosos, no se dan cuenta de su carencia en este ámbito. Otros, por el contrario, destacan por su capacidad visionaria. Pueden imaginarse cómo desarrollar nuevas fórmulas de creación de valor aun en campos nuevos o desconocidos para ellos. Hemos trabajado durante años con Negocios Familiares, y en ellos es frecuente encontrar socios con sobresaliente capacidad emprendedora, y otros que tienen esa capacidad muy limitada. La relación entre ellos es complicada, porque cada uno parte de sus paradigmas de riesgo y oportunidad sin ponerse en los zapatos del otro. Recientemente nos hemos encontrado con varios casos así. Uno de los hermanos, muy creativo y emprendedor; otro de ellos con otros talentos, pero con poca visión emprendedora. En los diversos casos la situación presenta algunas circunstancias similares. El hermano emprendedor fácilmente arriesga, cambia, emprende, explora, apuesta, innova. El otro hermano prefiere ser más conservador y apegarse a los caminos ya conocidos de creación de valor. Analizar el por qué unos empresarios son más o menos emprendedores puede ser cuestión de estudio de la Psicología, la Antropología o la Pedagogía. Es interesante analizar cada caso. Pero independientemente de eso, es importante definir qué tan oportuna puede ser la innovación en cada momento de una empresa. Es probable que para algunas organizaciones haya momentos en que sea crucial innovar, ya sea porque su modelo de negocio pierde vigencia, porque la tecnología de algunos de sus procesos se ha quedado atrás, porque la industria ha cambiado bruscamente, o porque en su mercado han aparecido tendencias inesperadas que amenazan su viabilidad. También puede haber otros momentos en los que no sea oportuno emprender demasiados cambios, porque el mercado da muestras contundentes de fertilidad insaciable, porque la organización está excedida en su capacidad de evolucionar, o porque ya no hay recursos humanos y materiales para efectuar con éxito nuevos emprendimientos. Las transiciones profundas dan pie a un creciente número de transformaciones en las empresas, que impactan su necesidad de innovar: procesos de sucesión en los máximos mandos, internacionalización inicial de las operaciones, diversificación simultánea en varios proyectos nuevos, creciente presión competitiva en los negocios más importantes, etcétera. Estas transiciones implican diversos y profundos cambios, en las prácticas organizacionales, en los estilos de liderazgo, en los procesos de toma de decisiones, en muchos terrenos. El liderazgo en una empresa que experimenta una transición profunda no puede ser débil. Las decisiones que se deben tomar no admiten titubeos. Los proyectos de cambio deben quedar en manos de los líderes más emprendedores. Lo más difícil es armonizar las dos fuerzas que chocan en la organización en esos períodos de cambio: por un lado las fuerzas de la continuidad, de seguir haciendo lo mismo que ya conocemos y que es lo que hoy genera valor; por otro lado las fuerzas de la discontinuidad, de elegir, explorar, validar las cosas nuevas que eventualmente sustituirán a las anteriores. Hoy la creación da valor depende de las primeras fuerzas. Mañana dependerá de las segundas. No podemos descuidar lo que hoy nos da ganancias y crecimiento. Tampoco podemos postergar lo que mañana será la fuente de creación de valor. El líder máximo de la empresa tiene que encontrar cómo construir esa armonía. Él no puede apostarle sólo a una de las dos. Necesita de los negocios dominados que dan rentabilidad y gas para apostarle al futuro. Necesita también sembrar, y sembrar bien, en lo que mañana será la base de la riqueza. En estos casos, en que los cambios son muchos e intensos, el líder de la organización necesita orquestar las dos fuerzas con autonomía una de la otra: líderes fuertes de los procesos de explotación cabal de las operaciones ya conocidas; líderes fuertes también de los proyectos de innovación más relevantes. El perfil de esos líderes es muy distinto, y hay que cuidar de no confundirnos. Los criterios, prioridades y estrategias de los primeros líderes deben basarse en los principios de éxito aprendidos y validados a través del tiempo; pero no necesariamente todos ellos se aplicarán adecuadamente en los nuevos proyectos, en donde nuevos criterios y estrategias tendrán que desarrollarse para ser exitosos. No todos los principios anteriores perderán validez. Seguramente muchos de ellos seguirán vigentes. El líder necesita aplicar su prudencia e inteligencia para discernir cuándo cambiar y explorar nuevas veredas, y cuándo seguir los caminos andados. No todos los socios y directivos estarán de acuerdo en su manera de decidir entre estas dos opciones. Las decisiones más relevantes y riesgosas tendrán que ser sometidas a consenso. Pero es crucial no debilitar el liderazgo pretendiendo acordar cómo manejar los múltiples cambios que se enfrentan en estos períodos de transición. La armonía no la construirá el consenso, la tiene que construir la gestión del líder máximo de la organización. c_dumois@cedem.com.mx Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM. |
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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